COLUMNA DE:
Alberto Merino

Alberto Merino

Consultant, Speaker, Blogger CEO – Differex Value, Miami Beach www.differexvalue.com
09 octubre 2019 | 11:55 am Por: Alberto Merino

¡10 Tips que te ayudarán preparar mejores Estrategias!

¡10 Tips que te ayudarán preparar mejores Estrategias!
En las reuniones de consultoría con algunos clientes es muy difícil establecer una conversación sobre estrategias. Para ellos, es entrar a discutir sobre teoría, una etapa que dejaron atrás en su época de estudiantes. Ahora, ellos prefieren hablar de temas más prácticos – léase – sus problemas de corto plazo.

En parte tienen razón, son empresarios exitosos, frustrados con muchos libros de estrategias que han encontrado demasiado densos, con mucho texto y poca sustancia.

Pero también se equivocan, las discusiones sobre estrategias son las más productivas y prácticas que hay y se deben enfocar en lo que se debe y no se debe hacer en las empresas hoy, para tener éxito mañana.

Si estas conversaciones fueran más frecuentes en las salas de gerencia de las empresas, serían menores sus problemas de corto plazo, pues ya habrían actuado antes para resolverlos y/o prevenirlos, y serían mayores sus éxitos.

Para ayudar a superar esta valla hemos preparado estos 10 tips que los ayudarán a diseñar mejores estrategias y ser más exitosos en su gestión.

Antes de empezar con los Tips en estrategias, revisemos que dicen los principales especialistas sobre el tema. Para tener un panorama más completo hemos elegido tres puntos de vista, el del académico, el consultor y el “practitioner (el ejecutivo)”.

Para el académico
Estrategia es elegir un set único de actividades (diferente a los de la competencia), para ofrecer un valor único al mercado (que llamará especialmente la atención de un segmento determinado), según señala Michael Porter, Profesor de Harvard Business School y uno de los expertos más influyentes en el tema, en su artículo ¿“What is Strategy?” publicado por “Harvard Business Review”.

Para el consultor
“Estrategias son los planes, elecciones y decisiones utilizadas para guiar a las corporaciones hacia mayor rentabilidad y éxito. La estrategia indica dónde se van a asignar los recursos (de gente, esfuerzo y financieros) y tiene sus fundamentos en el entendimiento de sus clientes”, según destaca el consultor Jeremy Kourdi en su libro “Business Strategy” publicado por “The Economist”.

Para el practitioner
Estrategia es hacer elecciones específicas y difíciles, y poner todo el peso del negocio detrás de ellas. Las 5 elecciones de estrategia que hay que hacer son: ¿Qué es ganar? ¿Dónde voy a competir para ganar? ¿Cómo voy a ganar donde compito? ¿Dónde están mis fortalezas que me van a permitir ganar donde compito? y ¿Qué sistemas de gerencia y mediciones me van a ayudar en la ejecución de mis estrategias? Propone A. G. Lafley el exitoso y legendario Ex – CEO de Procter & Gamble en entrevista con Business Insider, con motivo del lanzamiento del libro “Playing to Win”, que coescribió con Roger Martin, Decano del Rotman School of Management.

A continuación, y con estas definiciones como marco de referencia, pasemos a revisar los tips que les permitirán ser más exitosos con sus estrategias:


1. Debes ser diferente y establecer una posición única.

Es decir, debes definir donde vas a competir y donde no vas a competir. Tu estrategia y tu oferta deben ser diferentes a las de tus competidores. Necesitas tener una clara proposición de valor, la razón por la que los clientes te van a elegir por sobre tus competidores.

Evita competir en mercados en los que no tienes una ventaja competitiva, que puedas sostener en el tiempo. Hemos visto a varios de nuestros clientes evaluando a la competencia para copiarlos en vez de tratar de establecer marcadas diferencias. Si entras a competir con las reglas establecidas por quienes ya tienen una posición sólida en la industria vas a perder.

Para elegir donde competir, Jack Welch ex – CEO de GE, y uno de los más exitosos y respetados CEO, va más allá de ser diferente, él recomienda participar sólo en las categorías de negocios en los que se puede ser el primero (líder). Esto implica un gran esfuerzo en detectar los segmentos y desarrollar una oferta diferenciada.

En esas épocas, GE era un semillero de CEO, pero con la salida de Welch en el 2001 la empresa perdería el rumbo. Según refieren en Fortune, desde que se retiró Jack Welch hasta la fecha, GE ha perdido 78% de su valor, borrando $250,000 millones de valor de mercado. Otra hubiera sido la historia si hubieran seguido sus recomendaciones. Como si esto fuera poco, ahora están envueltos en un escándalo financiero. Harry Markopolos, un reconocido investigador de fraude financiero, el primero en advertir sobre el “ponzi scheme” de Bernie Madoff, acaba de publicar un reporte de 169 páginas en el que afirma que GE es un mayor fraude que Enron.

Haz todo lo que este a tu alcance para acentuar tu diferencia sobre tus competidores, antes que sea demasiado tarde, y veras como mejoran tus resultados.


2. Siempre ten presente el futuro.

Te van a imitar, pero ellos no son el problema, el problema son los que te quieran superar. Tan pronto la competencia se dé cuenta de tu éxito va a tratar de imitarte, por eso debes estar listo para reinventarte permanentemente. Mientras más tiempo puedas sostener tus ventajas competitivas mejor, pero si no calculas bien el tiempo para la transición algún competidor te puede madrugar.

Kodak pasó de ser la cuarta marca más valiosa en 1996 a bancarrota en el 2012. Pero como bien señala la consultora en branding “Denise Lee John” en su libro “What Great Brands Do: The Seven Brand Building Principles that Separate the Best from de Rest”, no fue por falta de innovación, ellos habían inventado la primera cámara digital en 1975.

En 1981 ya tenían claro que las cámaras digitales afectarían su negocio de “films” y que tendrían aproximadamente 10 años para manejar la transición. Inclusive, según narra Denise, invirtieron $5,000 millones en investigación de imágenes digitales y registraron más de mil patentes. Se equivocaron al priorizar su negocio de corto plazo en vez de preparar la marca para las nuevas oportunidades en el futuro, una muy común falla estratégica.

De acuerdo con Scott Anthony, de Innosight, “Kodak hasta entendió que las fotos se compartirían online. Fallaron en reconocer que compartir fotos era el nuevo negocio, no una forma de expandir su negocio de impresión” (ver articulo: ¿Qué te hace pensar que no tendrás que reinventar tu marca? Si hasta IBM, Kodak y Xerox, lo han hecho…Entérate ¿Por qué? Y ¿Cómo?).

Si todavía no estás trabajando en el futuro de tu marca, no pierdas más tiempo. Empieza hoy. Anda avanzando con pequeños ajustes a tu actual oferta (más valor), mientras preparas una innovación radical.
 

3. Deben de haber Trade-off (Compensaciones).

Como bien señala Michael Porter, una posición estratégica no es sostenible a menos que existan compensaciones con otras posiciones (actividades que son incompatibles, contar con una exige el sacrificio de la otra).

Trade-off significa que más de una cosa, requiere menos de otra. Así menciona al Jabón Neutrogena, que ofrece balance del pH y que por lo tanto no puede hacer promesas con desodorantes (como Rexona) ni suavizantes de la piel (como Dove) en sus jabones.

Otro ejemplo es Southwest, línea aérea que no usa grandes aeropuertos y no vuela a grandes distancias, sus bajas tarifas atraen clientes sensitivos al precio, que de lo contrario estarían viajando en bus o auto.

Similar es el caso de Uber, que más que competir con los taxis generó un nuevo mercado. Este nuevo mercado, es de rutas más cortas (50% aproximadamente son viajes de menos de tres millas), atrajo clientes de otras alternativas de transporte público. Así mismo, atrajo a los que optaron por dejar su auto y a los que decidieron no caminar más. (Ver articulo: ¿Cómo una Mala Estrategia de Precios Pone en Peligro el Futuro de la Empresa?)

Es decir, debes elegir dónde vas a competir (y donde no), al grupo de clientes que quieres atender (y a los que no) y las necesidades que vas a cubrir (y las que no). O como dice A. G. Lafley debes elegir dónde vas a ganar.

Es importante que todo esto este por escrito, para que no quepa ninguna duda de cuál es tu posición estratégica y que es lo que no van a hacer, de manera que todos puedan remar en la misma dirección. Lo sabes, pero ¿No lo tienes por escrito? ¡Redáctala ahora!


4. Ten tus objetivos claros y prepárate para lo inesperado.

No es lo mismo ser el más grande en la industria que ser el más rentable. Si la empresa no tiene los objetivos claros, es imposible que elija la estrategia correcta. Además, tampoco podrá medirse de una manera efectiva.

Muchos gerentes se resisten a la idea de tener que decidir entre ser, los más grandes o los más rentables. Algunos piensan que pueden decidir en el camino, que el mercado les dará una pista para decidirse. Gran error, se debe decidir antes, ya que todo lo que está por hacer dependerá de esa decisión.

Tampoco es lo mismo poner un restaurante para atender en mesas que uno de servicio “drive through”. Para atender a la mesa necesitas un local grande y muchos empleados, mientras que para servicio “drive through” necesitarás locales más pequeños, pero en zonas de alto tráfico.

De igual manera especificar cuanto crecer afectará todas las decisiones de la empresa, desde cuanto cobrar por los productos y servicios hasta qué y cómo producirlos. Una empresa sin objetivos va a la deriva, sin rumbo.

Cuando Boeing cambió su objetivo primario de ser el jugador más grande de la industria aeronáutica a ser el más rentable, tuvo que reestructurar toda su empresa. Los cambios tuvieron que darse tanto en ventas como en manufactura, tal como señalan David Collins y Michael Rukstad, profesores de Harvard Business School, en su artículo: “Can you say what your Strategy is?”.

Después llegarían los fatales accidentes del 737 Max, que el New York Times califica como una paradoja, ya que los fracasos de estos aviones son el resultado de un increíble éxito, décadas de transformación del negocio de los vuelos. Los aviones se volvieron tan automatizados y los accidentes tan raros que originó el auge del viaje barato. Los sistemas, aclaran, no estaban preparados para lo inesperado, cuando la tecnología falla y los humanos no están lo suficientemente preparados para intervenir vienen los problemas. No se puede dejar ninguna variable al descubierto.

Define claramente tus objetivos, solo así podrás formular la estrategia apropiada. Y, recuerda que debes estar preparado para lo inesperado.


5. Aprovecha las oportunidades que te ofrece la globalización, para crecer en mercados en los que puedes ser consistente con tu estrategia.

Uno de los grandes retos de las empresas de hoy es conquistar los mercados globales. De hecho, las empresas más exitosas generan una mayor contribución a sus ventas y rentabilidad a través de los mercados externos.

Según refiere Philip Kotler, una de las máximas autoridades en el marketing y profesor del Kellogg School of Management de la Northwestern University, en su libro “Winning Global Markets: How Business Invest and Prosper in the World’s High-Growth Cities”, las empresas más exitosas tienen un alto porcentaje de sus ventas y utilidades provenientes de los mercados externos.

Entre ellas destaca:

• McDonald’s que recibe el 66% de sus ingresos del exterior,
• Apple con el 65%,
• Amazon con 45%,
• Intel con el 88%,
• Dow Chemical con 67%,
• IBM con 67%,
• GE con 54%
• y la Ford con 51%.

Antes se podía justificar el hecho de mantener una marca local por el alto costo de penetrar un mercado externo. Pero ahora, con el desarrollo del marketing digital y el auge de las redes sociales se puede penetrar mercados externos con mínimos presupuestos, algo inimaginable en el pasado.

Si a esto se suma, tal como refieren los hermanos Kotler en “Winning Global Markets”, que no se deben atacar a los países sino a las ciudades, se logran eficiencias en inversión antes inalcanzables. Más importante aún, al trabajar por ciudad el marketing se adapta para cada realidad.

Según los hermanos Kotler, el impacto en el crecimiento de un país se da por el crecimiento de sus ciudades más grandes y es ahí donde deben crecer las empresas y sus marcas. Recomiendan priorizar las grandes ciudades en economías en desarrollo, especialmente en Asia y aunque parezca mentira en Latinoamérica. Estas ciudades –aclaran – registran tasa de crecimiento muy por encima a la que registran los países en las que están ubicadas.

Bajo este enfoque las marcas en Latinoamérica tienen al frente su primer reto de penetrar la región incluyendo el mercado hispano en Estados Unidos, cubriendo las principales ciudades, jornada que en la mayoría marcas locales todavía no se inicia, mientras que las pocas que lo han hecho se han iniciado a paso muy lento.

Ya no hay excusas para penetrar mercados externos. Si ya empezaste, continúa agregando nuevos mercados. Si todavía no lo has hecho, elige un nuevo mercado y define tu plan de acción hoy.
 

6. Elige entre que cambios de la industria y necesidades de los consumidores vas a atender.

Atender esos cambios requiere de fuertes compromisos en inversiones y tiempo de parte de las empresas.

Según la revista Fast Co., cuando Walmart se dio cuenta que sus clientes se estaban volviendo digitales y Amazon era una amenaza empezó a reclutar talentos y comprar start-ups en Silicon Valley.

El rediseño de su website se lo encargó a Kosmix, una empresa especializada en diseño de website, que adquirió y por la que pagó $300 millones. Es decir, finalmente la pelea versus Amazon iba en serio. También rehicieron su buscador (search engine), pusieron a 12 ingenieros top a desarrollarlo y les tomó 10 meses construirlo. Otra novedad fue el desarrollo de Walmart Gifts (antes Shopycat) en el que sus clientes recibían recomendaciones de regalos para sus amigos basados en los perfiles de Facebook y Twitter.

Como si todo lo anterior no fuera suficiente, la empresa invirtió agresivamente en “mobile apps” y se propuso liderar los despachos en el mismo día, en donde tiene amplia ventaja sobre Amazon ya que el 96% de sus clientes vive dentro de las 20 millas del trading área de las tiendas.

Pero según Forbes, la verdadera guerra se recién se inició cuando Walmart compra Jet.com y Amazon adquiere Whole Foods. Así, a pesar de que Amazon mantiene una posición dominante (40% en online retail y 14% de total retail al 2018) Walmart crece aceleradamente, 40% es sus ventas online al cierre del 2018.

Target, tampoco quiso quedar rezagado, según la revista Bloomberg Businessweek, en el 2015 invirtieron $1,300 millones en IT (tecnología) con el propósito de retener a sus más rentables clientes, la gente que compra en ambos canales, online y en la tienda.

McDonald’s es otro caso interesante de cómo una empresa debe adaptarse a los cambios. En una sociedad que busca ser más saludable y alimentos más naturales, que lucha contra la obesidad, McDonald’s ha adecuado su oferta, añadiendo una serie de nuevos productos más saludables en su menú, destacando su contenido nutricional, a la vez que mantiene sus productos bandera, como le Big Mac.

Reorientar su inversión le significó a McDonald’s desacelerar su crecimiento (bajó a la mitad el número de nuevas tiendas al año y vendió sus adquisiciones que no estaban en línea con su “core business”).

Atender los cambios en la industria requiere que implementes cambios y una inversión apropiada, si no estas dispuesto a realizar dichos cambios y a efectuar la inversión, mejor quédate donde estas y asume el costo de esa decisión.

Identifica los cambios que vas a atender y asigna el presupuesto necesario para implementarlos antes que te madrugue la competencia. Recuerda que sin una agresiva inversión no pasara nada.


7. Invierte en descubrir tu demanda y desarrollar/adecuar, tu oferta.

El éxito de un negocio está en producir lo que el mercado demanda, no en vender lo que los fabricantes tienen en stock. Recuerdo un cliente que decía que nos había contratado para que vendamos su producto y le tuvimos que explicar que íbamos a trabajar en los cambios que requería su producto para contar con una adecuada demanda. Después de implementar los cambios vio con mucha satisfacción como se incrementaban sus ventas.

Todo empresario debe tener claro que opera en una economía basada en la demanda. La demanda, como se sabe, puede ser:

• actual (la que está a la vista),
• latente (como Google, o el iPad, que nadie sabía que los necesitaba hasta que aparecieron)
• y emergente (como Twitter que emerge en la era de los Smart phones).

Así mismo, hay que tener presente que la demanda incluye necesidades y deseos –emocionales, psicológicos y físico – que los consumidores quieren cubrir o satisfacer.

Los ganadores, como bien señalan Rick Kash y David Calhoun en su libro “How Companies Win: Profiting from Demand- Driven Business Models No Matter What Business You’re in”, son los enfocados en atender las demandas latentes y emergentes de los consumidores, las empresas y marcas que mejor lo hagan serán las que ganen.

Al respecto, los autores comentan, entre otros, el caso de Best Buy y como comprendiendo mejor a sus clientes (conocimiento propietario: ¿qué sabes tú de tus clientes y el mercado que no saben tus competidores?) pudo desarrollar estrategias ganadoras. Así vemos que Best Buy pasó de una segmentación demográfica a una segmentación por tipo de demanda. Best Buy segmentaba a sus clientes por quienes eran, donde vivían y que habían comprado (Young early adopter, suburban mom, affluent customer…), con tal éxito que la estrategia fue tema de caso de estudio en Harvard Business School y un modelo para empresas en otras categorías de negocios.

Su propuesta de “Customer Centricity” los llevaba a identificar el grupo de clientes clave de cada tienda y a adaptar la tienda a sus preferencias adecuándolas a las variaciones en la demanda. Pero nada dura para siempre, el mercado cambio y Best Buy descubrió que la demanda real estaba en cómo estos productos podían enriquecer las experiencias de sus clientes.

Es así que reagrupan a sus clientes esta vez clasificándolos como:

• Entusiastas (les gusta comprar, prefieren las tiendas, no sensitivos a precios),
• Aficionados online (Expertos en tecnología y entretenimiento, compran online, son early adopters),
• Prácticos (sólo necesidades básicas),
• Aspirantes Ambivalentes (relación de amor y odio con el entretenimiento y la tecnología, generalmente confundidos) y
• Orientados a las ofertas (sensibles a precio, compra en la tienda).

Entre los Entusiastas y los Aficionados online agrupan más del 50% de las compras a pesar de ser sólo un tercio de los clientes.

A lo anterior se suma, según refieren en Inc., la habilidad de la empresa a conectar con los clientes, una clara ventaja sobre los online retailers. El “Geek Squad” y el “in Home Advisor Program” han sido claves para mantener una relación de largo plazo con los clientes.

Invierte en conocer tus mercados y los cambios que este va experimentando con el transcurso del tiempo y adecúa tu oferta para atender las nuevas exigencias. Si detectas esos cambios antes que tus competidores tendrás mejores resultados.


8. Identifica a los clientes más rentables.

Hay cierta inclinación de parte de los gerentes a fijar precios bajos con la esperanza de captar mayor volumen. Otros, al no tener una ventaja sobre la competencia, tratan de atraer sus clientes cobrando menos. Pero, como bien señala el gurú del “Management”, Tom Peters “sólo los tontos compiten precio”, la competencia está en la generación de mayor valor a precios competitivos (Ver articulo: HEY! ¡Sólo los tontos compiten en precio!).
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Un producto diferenciado exige de un precio “Premium”, recomiendan Rick Kash y David Calhoun los autores de “How Companies Win”, además sugieren identificar segmentos de consumidores que sean más sensibles a otras variables que al precio, como pueden ser calidad, seguridad, conveniencia, tiempo, inclusive beneficios emocionales (como un diseño cool), que harán que los clientes estén dispuestos a pagar más.

Como ejemplo mencionan el caso de Bud Light Lime, uno de los más grandes éxitos de Anheuser-Busch (Budweiser), con el que salieron a cubrir una demanda emergente por un sabor más dulce en las cervezas. Esta vez, a diferencian de todos los lanzamientos del pasado en los que se optaba por marcar el mismo precio que tenían otros “six pack” de la línea de productos, el nuevo producto salió con un precio superior. Vale la pena aclarar que para hacer esta recomendación los consultores se basaron en los “insights” que tenían de la demanda.

Según Business Insider, el año pasado (2018), en línea con dicha estrategia lanzaron Bud Light Orange, nuevo producto con el que esperan atraer a los millennials, en especial al segmento femenino.

Identifica nuevos segmentos y más rentables, de manera que puedas lanzar nuevos productos, cobrar más y el grado de canibalismo con los actuales productos sea el mínimo.
 

9. Ten los pantalones o las fadas bien puestas, identifica los grandes retos y toma acción

Los gerentes deben estar dispuestos a tomar posiciones definidas y excluyentes, además de estar orientado a la acción. Las mejores empresas y marcas están manejadas por los mejores talentos. La competencia por los talentos no tiene cuando acabar.

Esta empieza en las Universidades, que compiten por tener los mejores profesores y alumnos, si no tienen a ambos el producto final no va a ser el deseado. Luego están las mejores empresas, compitiendo por los mejores alumnos de las mejores Universidades.

La competencia por el talento ha llegado a tal extremo que hay muchas grandes corporaciones comprando start – ups, sólo porque no encontraron la forma de adquirir esos talentos tan deseados.

Además de los conocimientos y “expertise” de la especialidad, se requiere de un sólido liderazgo. Según refiere Richard Rumelt, profesor del Anderson School of Management, de UCLA, en su libro “Good Strategy Bad Strategy, The Difference and Why It Matters”, el líder talentoso identifica uno o dos de los puntos críticos de la situación –los que pueden multiplicar la efectividad del esfuerzo – focaliza y concentra las acciones y recursos en ellos.

Para Richard Rumelt, considerado por “The Economist” como una de las 25 personas vivas que más ha influenciado en los conceptos del “Management” y prácticas corporativas, la responsabilidad más grande del líder es identificar los más grandes retos hacia el progreso y elaborar un enfoque coherente para superarlos.

Es decir, el líder debe promover la creación de nuevas fortalezas para la empresa, para lo cual debe también promover el desarrollo de su equipo y de nuevas habilidades. Su reto no está sólo en encontrar el talento necesario y reclutarlo, también debe ayudarlo a continuar con su crecimiento y en la medida de lo posible retener ese talento.

Esto debe ir más allá del discurso y reafirmado por las políticas de la empresa, no basta tenerlo como una buena intención. Sólo así estarán en condiciones de detectar y aprovechar las “Windows Opportunities” que surjan en el camino.

Contar con el mejor equipo es un ingrediente básico para el éxito de tu empresa, marca y el personal.

Recluta los mejores talentos, invierte en su entrenamiento, ayúdalos a desarrollar nuevas habilidades, fíjales retos, déjalos trabajar y apóyalos en sus decisiones.

10. Comunícale tu estrategia a todo tu personal.

La estrategia debe guiar el comportamiento de todo el personal de la empresa, ellos deben saber que están actuando en coherencia con la estrategia. No debe ser un secreto y no hay problema con que tu competencia la sepa.

Si todo tu equipo no conoce la estrategia su comportamiento no estará alineado con la misma, ellos deben tener claro que acciones realizar para que la estrategia de la empresa funcione. La competencia no podrá copiar tu estrategia en forma coherente como tú la has desarrollado, sólo podrá copiarla parcialmente y ahí perderá toda su coherencia y fracasará en su intento.

Además, como tu estrategia se sustenta en la creación de valor, hazles ver que toda esa creación es resultado de una inversión, lo que ellos entenderán como un costo adicional, lo que se convertirá en una barrera para te sigan.

No hay excusas, debes compartir tu estrategia con tu equipo. ¡Si hasta el momento no lo habías hecho, no esperes más, hazlo ahora! Verás como todo fluye más rápido, fácil y mejoran tus resultados en ventas y rentabilidad.

¡Actúa ahora!

Revisa detenidamente estos Tips y aprovecha el momento para afinar la estrategia que tienes en marcha. Si en esta revisión te encuentras con que te faltan varios de estos puntos corres el peligro que tu estrategia este pronta a fallar o no te lleve a donde esperas.

Debes ser bien sincero contigo mismo en esta evaluación, porque también podría ser probable que no tengas una estrategia. Pero no te desanimes, estas a tiempo para efectuar los cambios necesarios e implementar lo que te falta. Aprovecha para mejorar cuando todavía te va bien, si te empieza a ir mal será demasiado tarde. Recuerda que el futuro de tu empresa depende de tus decisiones de hoy, es hora de actuar.