La naturaleza ha dotado a los perros de un apéndice móvil  llamado cola que cumple diversas funciones utilitarias. La cola de los perros está diseñada para efectuar movimientos finamente calculados como levantarla, moverla de lado a lado, rotarla y esconderla entre las patas traseras. Esta variedad de movimientos permiten que el perro no solo logre mantener la estabilidad y el equilibrio, sino también comunicarse. La cola contribuye a mantener el resto del cuerpo balanceado cuando el perro realiza actividades como saltar, caminar por una estructura estrecha, trepar, hacer virajes cerrados o cambiar de rumbo a pesar de estar corriendo; pues el perro usa su cola como contrapeso para mantener el equilibrio. En lo que respecta a la comunicación, la posición y los movimientos de la cola son una forma de lenguaje entre los perros que expresan emociones como alegría, agresión, estrés y miedo entre otras; de hecho, al conocedor solo le basta con mirar la posición y el movimiento de la cola para saber lo que el perro está sintiendo y comunicando a la vez. Como se aprecia la cola forma parte de un sistema con el que viene equipado el perro o, para llamarlo de una manera sencilla, la cola es parte de la capacidad instalada del perro. La cola se mueve de acuerdo a las instrucciones que el cerebro del perro imparte, por tanto es el perro quien decide cuando usarla, como usarla y porqué usarla.

En el mundo organizacional, sobre todo cuando se trata de implementar una nueva forma de hacer las cosas (estrategia, táctica, proceso, política, norma, procedimiento o método),  suele ocurrir con frecuencia que un integrante, elemento o componente del sistema (colaborador, proveedor o eslabón de la cadena comercial) decide actuar autónomamente arrogándose el derecho  de hacer las cosas como le parece y  tomando el control de la nueva forma de hacer las cosas, de manera tal que impide, limita o modifica la implementación de la iniciativa diseñada. En ese sentido la sabiduría popular ha acuñado la frase “La cola no mueve al perro”, para hacer notar con mucho énfasis lo absurdo de la situación y así provocar rápidamente una reacción que permita poner las cosas en el orden correcto de manera que se puedan implementar los cambios programados. En el mundo empresarial las iniciativas de cambio tienen un bajo porcentaje de éxito tal como lo señalan los estudios divulgados por John Kotter en su libro “El sentido de la urgencia”, donde indica que el 70 % de las iniciativas de cambio efectuadas en organizaciones de países desarrollados, fracasan. A pesar de que se conocen los bajos resultados de éxito, muchas organizaciones tropiezan con la misma piedra por no haberse preparado adecuadamente para enfrentar a las fuerzas que siempre colisionan con los cambios. Para afrontar exitosamente los procesos de cambio los directivos de las organizaciones deben, entre otras cosas,  desarrollar la capacidad de identificar los diferentes roles que asumen las personas frente a las iniciativas, toda vez que “El cambio son personas” como reza el título del libro de J.J. Goñi.

Lo primero que uno debe saber es que a la mayoría de las personas que llevan una cantidad de tiempo haciendo las cosas de cierta manera, le disgusta que de un momento a otro alguien le diga que tienen que hacer las cosas de diferente forma. El cambio no es igual para todos ya que depende de cómo somos, que queremos ser y que podemos llegar a ser. Lo segundo es estar en condiciones de reconocer el impacto del cambio en la performance competitiva de la organización (si “la ganancia” justifica el costo”) y lo tercero es identificar la resistencia interna a cambiar generada por situaciones de diferente  tipo, como:
a.    Los objetivos del cambio no son claros.
b.    La necesidad del cambio no es sentida ni percibida.
c.    El destinatario del cambio no ha participado en el proceso.
d.    El destinatario del cambio quiere imponer un método para el cambio.
e.    La comunicación es pobre y en un solo sentido.
f.    El cambio saca a la persona de su zona de confort porque requiere un esfuerzo adicional.
g.    Las medidas son inconsistentes con la meta.
h.    Las medidas afectan la estructura del poder.
i.    El liderazgo no está comprometido con el cambio.
j.    El ritmo del cambio no es el adecuado.
k.    Existe una historia de fracasos en los cambios anteriores.
l.    No hay herramientas para facilitar el cambio

Adicionalmente hay 4 reacciones básicas en las personas que se ven involucradas en procesos de cambio, que los directivos deben identificar con rapidez:
1.    El opositor: Se resiste y opone abiertamente al cambio. Sabotea y mina las iniciativas de cambio y/o  su éxito. Busca adherentes.           
2.    La víctima: Sus creencias y/o paradigmas le generan ansiedad incapacitante al enterarse de un inminente cambio.  Interpretará cualquier comunicación sobre cambio de la peor manera posible.
3.    El indiferente / espectador: No muestra una actitud positiva ni negativa hacia tareas o actividades que implican un cambio en la organización. Su apatía minimiza la probabilidad de éxito de la iniciativa de cambio.
4.    El emprendedor corporativo: Persona capaz de hacer frente a las circunstancias cambiantes y asumir su rol para adaptarse al cambio. Puede ser aprovechado para ayudar a otros.                            .  

La dificultad para implementar cambios es tan antigua como la evolución de la humanidad, pero lo cierto es que al directivo se le paga para “hacer que las cosas sucedan”. En ese sentido el directivo tendrá que identificar las fuerzas que frenan los cambios y desengancharlas, porque “la cola no mueve al perro”

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