George Soros, uno de los más hábiles inversionistas “especuladores” de la historia, solía decir “si algo carece de fundamentos entonces apuesta y presiona a que se caerá” esta parece ser una frase contundente pero muchas veces no es tan meridiano definir cuáles son los fundamentos de un negocio y determinar efectivamente su grado de viabilidad en el tiempo.

Las inversiones en al agro por lo general son de mediana o larga maduración, por lo que es imprescindible determinar los fundamentos de nuestro negocio, lo cual está íntimamente ligado con nuestro nivel de competitividad interna y externa. Mucho de esto lo aprendemos a veces a partir de nuestros errores, como en mi caso significó promover el cultivo de la canola.

A fines del 2006 el precio del aceite crudo de canola superaba los 1,000 USD/TM, más del doble del precio histórico promedio, además nos encontrábamos en una etapa expansiva de la economía peruana y mundial, no se avizoraba que los precios de los commodities caigan y más aun si el aceite de canola además de sus propiedades nutracéuticas (Omega 3) tenía un mercado donde recostarse: El Biodiesel.

A ese nivel de precios era rentable sembrar canola en zonas altoandinas que tenían mesetas por debajo de los 3,900 msnm y que tuvieran al menos 150 mm de lluvia en los meses de noviembre a abril. El cultivo necesitaba poca agua y después de tres semanas de germinado era resistente a las heladas. Las siembras piloto dieron excelentes resultados y se empezó a promover siembras comerciales.

Las siembras comerciales tuvieron varios problemas logísticos, la siembra debía ser automatizada y para mover esas sembradoras automáticas se necesitaban tractores de más 180 HP (la potencia disminuye con la altitud) adicionalmente había que esperar las lluvias para sembrar, lluvias que eran tan caprichosas que podía llover en todos los alrededores menos en la meseta destinada para la siembra. Adicionalmente la radiación solar varía según la provincia, meseta y la altitud. Pero lo peor fue que en el 2008 los precios internacionales del aceite y petróleo bajaron y con esto se complicaba bastante la rentabilidad de estos proyectos.

La gran lección que se sacó aquí es que si bien es cierto los temas operativos pueden ser superados, la viabilidad del negocio sólo se sustentaba en los precios de un mercado estacionalmente altos y cuando estos precios bajaran no éramos competitivos con respecto a la producción Argentina. El costo de producción en Argentina (siembra directa) era aproximadamente 120 USD/TM y aquí superaba los 260 USD por TM de grano. Adicionalmente transportar el grano u aceite de la sierra central a Lima era sólo de 10 a 15% más barato que el transporte marítimo de importación y si nos íbamos más al norte o a la sierra sur entonces nuestro flete interno era mayor.

No teníamos fundamentos para competir con Argentina, puesto que si en el mejor de los casos se hubiesen mantenido los precios altos, siempre el productor Argentino iba a ganar más dinero, tienen frontera agrícola por desarrollar y por consiguiente le era fácil aumentar su oferta hasta llegar a un punto donde los precios vuelvan a bajar y por “liderazgo en costos” nos sacarían del mercado.

Probablemente debimos apuntar a un nicho más reducido del mercado como lo puede ser la canola orgánica, aunque esto requeriría bastante Investigación y desarrollo porque no existía semilla orgánica de canola y habría que empezar a trabajar híbridos experimentalmente.

Podemos echar una mirada a varios cultivos hoy existentes y podemos revisar que tampoco tienen fundamentos para sostenerse por ejemplo el maíz amarillo duro, el café convencional, el trigo etc. En cambio vamos consolidando una canasta competitiva como las frutas, hortalizas y la caña de azúcar.