No puedes pedirle a tu agencia de publicidad una campaña para vender más, si no le especificas cómo. Si la agencia decide cómo vender más ellos están a cargo de la estrategia del negocio y la de marketing, no sólo de la estrategia de comunicación, que es lo que corresponde.

Es responsabilidad de la empresa decidir cómo crecer y es una decisión muy difícil. Hasta los más calificados han incurrido en serios errores al tomar esta decisión.

El gerente a cargo de esta decisión debe tener claro cómo es que va a lograr el ansiado crecimiento. ¿Va a crecer con los mismos clientes? ¿Incrementando su frecuencia de consumo? o ¿incrementando la variedad de su ofertas? o ¿crecerá atrayendo a nuevos clientes con un nuevo posicionamiento? ¿O reinventándose?

La sola decisión de crecer con los actuales clientes o nuevos es muy complicada. Una errada decisión puede traer serios problemas a la empresa. El gerente debe estar claro en dónde tiene mayores oportunidades de crecimiento y son mayores sus posibilidades de éxito.

Para decidir entre crecer sobre la base de los clientes leales o generar nuevos clientes leales, los gerentes necesitan tener un claro entendimiento de quienes son sus clientes, cuál es su comportamiento de compras y cuáles son las principales diferencias versus los que serían sus nuevos clientes.

¿Crecer con los mismos clientes o atrayendo nueva clientela?

Ron Johnson, una celebridad en marketing y “retailing” a raíz del trabajo que hizo primero con Target y luego con Apple, y la super apuesta de JC Penney, para salvar la tienda y revertir la tendencia de sus ventas, quiso lograr el crecimiento con nuevos clientes y le costó la cabeza.

El ex-ejecutivo de Apple consideró equivocada la estrategia de ofertas permanentes de JC Penney, precios artificialmente elevados para justificar altos márgenes de descuento y decidió eliminarla de golpe al sincerar los precios, quitando los descuentos y cupones que tanto amaba su clientela.

Se negó a escuchar a los clientes actuales de JC Penney, trato de cambiar la imagen de la tienda, a estos no les gustó el cambio y dejaron de frecuentar sus locales. Es decir, la nueva estrategia no fue lo suficientemente atractiva como para atraer a nuevos clientes con los que Ron Johnson contaba y perdió a los antiguos.

El cambio les costó caro a JC Penney y al mismo Ron Johnson, las ventas de JC Penney continuaron en picada, las pérdidas se incrementaron y él se quedó sin trabajo.

En un nuevo esfuerzo por salvar JC Penney contrataron a Marven Edison, otro ex-Target, sin los pergaminos de Ron, que se inició trabajando como oficial de seguridad para Target e hizo carrera en la empresa para después saltar a Home Depot, a la que transformó con éxito en e-commerce.

Marven Edison, el nuevo CEO de JC Penney, está tratando de reconstruir al “retailer” afinando sus estrategias con los clientes actuales, manteniendo su lealtad y tratando de venderle más a cada uno de ellos. Para lograrlo está realizando pequeños pero significativos cambios, basando todas sus decisiones en la data disponible y está creciendo, según refiere la revista Fortune.

Así por ejemplo:

• Movió la sección de zapatos para hombres, que estaba al lado de zapatos para mujeres, al lado de los ternos para hombres y las ventas están creciendo a dos dígitos.
• Movió la sección de joyería para damas al lado de su marca de ropa para mujeres Liz Claiborne.
• Renovó la sección de carteras para damas.
• Mejoró la estrategia de inventarios, basándose en data a tiempo real.
• Mejoró la sincronización de rebajas y promociones con los cambios en la demanda
• Está sacándole provecho a sus más de 850 peluquerías que le generan el 5% de sus ventas, para generar tráfico hacia las tiendas.
• Está tratando de integrar actividades entre sus peluquerías y las boutiques de cosméticos Sephora, que tiene como anclas dentro de sus tiendas.
• Focalizó en sus marcas privadas, Arizona, St. John’s Bay y Liz Claiborne, que le generan el 51% de sus ventas.

El conocimiento de los clientes es básico para empezar a formular estrategias que permitan generar crecimiento y elegir el mejor camino a seguir.

¿Crecer con más tiendas o más ventas por tienda?

Otra difícil decisión de crecimiento es la de hacerlo abriendo más tiendas o crecer vendiendo más por cada tienda.

Así por ejemplo, la estrategia de Subway durante los últimos años ha sido abrir más tiendas pero esto ha terminado por canibalizar a las ya existentes. Ellos han indicado su pretensión de tener 100,000 locales para el 2030 y ya cuentan con 27,000 en Estados Unidos y 44,000 en 110 países, más que Mc Donald’s, que cuenta con alrededor de 36,000.

Abrir un Subway es más fácil y menos costoso que abrir un Mc Donald’s. Los locales para las tiendas requieren de menos espacio y menor inversión. Pero priorizar el crecimiento a través de más puntos de ventas en lugar de ayudar a sus tiendas a mejorar su facturación puede jugar en contra del crecimiento de la franquicia en el largo plazo.

A diferencia de Mc Donald’s cuyas tiendas venden en promedio 2.4 millones, las tiendas de Subway sólo venden $437 mil en promedio y registraron una caída de 3%, la caída más grande entre las top 25 cadenas de fastfood.

Las ventas de Mc Donald’s también se habían estancado, pero han logrado revertir la tendencia según con su nueva estrategia “all day breakfast menú”.

Así tenemos entre las más reciente estrategia de Mc Donald’s para revitalizar sus ventas, la ampliación del horario de ventas de sus productos para el desayuno, dando lugar al “all day breakfast menú”. Es decir, pone a disposición de sus clientes los productos para el desayuno durante todo el día, entre ellos su producto bandera en ese horario el “Egg McMuffin”.

Con esta estrategia han logrado incrementar la frecuencia de visitas a la tienda y lo que es más importante, han mejorado las ventas durante la hora de almuerzo, un horario tradicionalmente bajo para la cadena.

Una estrategia aparentemente simple demuestra la capacidad de McDonald’s para manejar el crecimiento, los cambios en el mercado y mantenerse cerca a sus clientes y los valores de la marca, tal como lo destaca la revista Forbes.

Por su lado, Subway lanzó un nuevo producto, un sándwich de pollo con la carne libre de antibióticos, sin colores ni sabores artifíciales y sin preservantes, en línea con la promesa de la marca de comer saludable.

¿Crecer con la misma marca o variedades de la misma?

Son muy pocas las marcas que han tenido éxito expandiéndose más allá de la categoría de producto en la que iniciaron, entre ellas el caso más notorio es el de la marca Virgin.

¿Por qué Virgin tiene éxito con una estrategia con la que por lo general el grueso de las marcas suele fracasar?

Virgin está cambiando las reglas de juego en el branding al no encasillar su marca en una categoría de producto, sino definiéndola como una retadora de categorías establecidas que no están siendo bien atendidas, en las que puede ofrecer algo de alta calidad, innovador, con una ecuación valor/precio atractiva para el segmento y con sentido de humor, tal como señala la revista Strategy + Business.

American Express, por su lado, es una marca que se ha estado reinventado permanentemente y pasó de tener su clásica tarjeta verde a tener una variedad de opciones como la Platinum Card, Gold Card y Amex Everyday Credit Card, Blue Cash Everyday Card siempre dirigidas al mismo segmento, de alto poder adquisitivo.

En el 2015, Amex realizó un nuevo esfuerzo por lograr una mayor porción de mercado, ocasión en la que salió de su zona de confort para lanzar un nuevo producto para gente de bajos ingresos, los jóvenes (segmentos que no están bien atendidos por la banca tradicional) y los no bancarizados, las tarjetas prepagadas American Express Serve. La estrategia sin embargo no habría dado los resultados esperados, según comentó la revista Bloomberg BusinessWeek.

Amex todavía no se ha dado por vencida, no ha tirado la toalla y le continúa agregando valor a su nueva tarjeta prepagada, como el programa “cash back rewards”, el primero en su tipo en la categoría. También desarrollaron un programa de co-branding con la franquicia para preparar taxes (impuestos) Jackson Hewitt.

Otra pudiera haber sido la historia si este lanzamiento no se hubiera hecho bajo el paraguas de Amex, tal como sucedió con el lanzamiento de Smart de parte de Mercedes Benz.



Como se sabe, Smart es la versión de auto de ciudad desarrollado por los ingenieros de Mercedes, de 8 pies de largo y 5 pies de ancho, que la empresa decidió lanzar al mercado bajo una nueva marca, totalmente independiente de Mercedes, que tiene otros valores y está dirigida a otro segmento.

¿Reinventarse?

¿O acaso llegó el momento de reinventarse? Lo que todo gerente debe tener claro es que no puede encasillarse en un producto y menos aun cuando este ya sea convertido en un “commodity” con una serie de competidores haciendo lo mismo.

Intel, por ejemplo, después de ver que sus utilidades se desplomaban de un año a otro (1984-85), pasando de $198 millones a $2 millones, optó por abandonar los “memory chips” para dedicarse a los microprocesadores, negocio que ha liderado por décadas y en el que permanentemente viene innovando, tal como destaca la revista Fortune.

Las empresas tampoco deben encasillarse en una categoría de negocios. Así por ejemplo, GE un conglomerado manufacturero y de servicios, que vio caer el precio de sus acciones de $60 a $6, se viene reinventando actualmente para convertirse en una de las Top 10 empresas de software, que la pondría a competir directamente con Microsoft, IBM y Oracle, entre otras, tal como refiere la revista Bloomberg Businessweek.

Para tal efecto, GE en su momento anuncio planes de inversión de $1,000 millones para desarrollar su operación de software en San Ramon, California. La empresa está focalizando su negocio en generadores eléctricos, motores de aviones, locomotoras y engranajes de refinación de petróleo y desarrollando el software para conectarlos a Internet. Contrataron a cientos de desarrolladores de software y crearon su propio sistema operativo.

Por otro lado, vendieron su división de electrodomésticos al conglomerado chino Haier

GE busca aprovechar la oportunidad de la nueva era del Internet de la Cosas (IoT por sus siglas en Ingles – Internet of Things), en el segmento “Big Industrial Things” donde podrá capitalizar a su favor su expertise manufacturero y venderles su nuevo software a otros productores, como Predix, la plataforma en la nube, para el Internet industrial.

Hubo mucho escepticismo en el mercado sobre este cambio, Jeff Immelt, el CEO, fue duramente criticado, pero al 2015 la empresa registraba ventas de $5,000 millones en software y el valor de las acciones de la compañía empezaba a subir.

El crecimiento es uno de los retos más grandes que tienen los gerentes en las empresas, es una decisión estratégica que debe ser bien pensada y elaborada. Fallar acá puede costarle la posición a la marca y el puesto de trabajo al que tome una decisión equivocada.