Agraria.pe | Gestión por competencias y su impacto en la organización
COLUMNA DE
11 DE JULIO 2016 | 11:32

Gestión por competencias y su impacto en la organización

Image

“Almuerzo en lo alto de un rascacielos” es una famosa fotografía en blanco y negro tomada el 20 de septiembre de 1932, durante la construcción del Edificio RCA en el Rockefeller Center de Nueva York. La foto muestra a once trabajadores de construcción civil sentados distendidamente sobre una viga, tomando su refrigerio a unos 260 metros de altura. Esta imagen genera en la mayoría de observadores de hoy dos reacciones: la primera relacionada con la total ausencia del concepto “Seguridad y Salud en el Trabajo” en esa época y la segunda sobre la gran capacidad de aquellos hombres para trabajar a grandes alturas como si fuera la cosa más normal del mundo. Cuenta la historia que uno de estos trabajadores declaró a los periodistas que no se trataba de si tenían miedo o no, pues eran tan humanos como cualquier otro colaborador, sino que la diferencia radicaba en que ellos sabían cómo enfrentar su miedo a las alturas mejor que el resto de los trabajadores; en otras palabras, estas personas habían desarrollado la competencia “tolerancia al trabajo en altura” al más alto grado de dominio.

Se le atribuye a David McClelland, profesor de la universidad de Harvard, la formulación inicial del término “competence”.  En su artículo "Testing for competence rather than intelligence"  (Examinando por competencias más que por inteligencia), publicado en enero de 1973, plantea que las pruebas de inteligencia y aptitud no muestran relación con resultados importantes en la vida, como por ejemplo el éxito laboral. El concepto de “competencia laboral” toma fuerza en los años ochenta en los países industrializados, porque es considerada como la alternativa más adecuada para capacitar la mano de obra requerida por el acelerado y constante cambio en las estructuras productivas mundiales. La capacitación, a través del enfoque de competencias laborales, garantiza la inserción continúa y rápida al mercado de trabajo; el efecto directo de dicha inserción es la reformulación de la relación educación-trabajo. En los años noventa este concepto llega a América Latina como opción viable de formación y de desarrollo.
 
En nuestro medio no solo hay muchas organizaciones que todavía no incorporan el criterio de competencias en el diseño de puestos, sino que además, las pocas que lo han incorporado en el diseño, no aplican el mismo concepto cuando se trata del rediseño de puestos derivado de un cambio en la estrategia, a pesar de que ese cambio modifica los procesos, actividades y tareas que deben ejecutar los colaboradores de la organización que pretende implementar la nueva estrategia y lograr los resultados esperados. Al omitirse el concepto de competencias se afecta el proceso de provisión de recursos humanos ya sea que se trate de incorporar a nuevos colaboradores o de desarrollar a los colaboradores existentes. 

En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación en términos de las competencias necesarias para garantizar la excelencia en el desempeño del puesto de trabajo. Por este motivo es imprescindible determinar las competencias requeridas para incluirlas en el diseño del perfil, de tal manera que, por un lado, el proceso de reclutamiento y selección asegure la incorporación del talento idóneo o “el calce” y por otro, en el proceso de desarrollo del talento, se consideren los programas de capacitación requeridos para cerrar las brechas entre lo que requiere el perfil del puesto y la performance de quien ocupa dicho puesto. De esta manera la organización estará en condiciones de lograr un adecuado rendimiento de sus colaboradores en cada puesto, en armonía con la cultura organizacional deseada y con los procesos que permiten la ejecución de la estrategia. La “Gestión por Competencias” requiere que el plan estratégico de recursos humanos sea definido desde una perspectiva integral y sistémica, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma simultánea, estén articuladas en una troncal llamada competencias laborales.

Spencer & Spencer definen una competencia como “una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”. 
Para ser más precisos indican:
•Característica subyacente significa que una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
•Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice la conducta y el desempeño.
•Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal, como es medido en un criterio específico o estándar.  Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en dinero para un vendedor o el número de niños que un maestro es capaz de mantener concentrados haciendo un trabajo.
Finalizan afirmando: 
“Las competencias son características subyacentes de las personas e indican los modos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a través de las situaciones y que persisten por un periodo razonablemente largo”.

El impacto de la adecuada implementación de la gestión por competencias se reconoce por:
1.El incremento de la productividad: hacer más y mejor, con menos. 
2.La congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitación para los colaboradores y los requerimientos de la organización, maximizando la relación costo-beneficio. 
3.Optimizar el uso de recursos al identificar las fortalezas y las oportunidades de mejora, tanto a nivel organizacional como individual, para desarrollar el capital humano integrando los objetivos de desarrollo de la persona con los de la organización.
4.Facilitar la evaluación del desempeño, la formación progresiva, la asignación de una remuneración más justa, así como la elaboración de los  planes de sucesión y línea de carrera.
5.Concientizar  a los colaboradores para que asuman su responsabilidad en el desarrollo de sus competencias y en su comprensión de como su desempeño aporta valor a la organización.
6.Incrementar el compromiso, la motivación y satisfacción de los colaboradores.
7.Reducir los costos de reclutamiento y selección, así como mejorar el clima laboral.
8.Atraer y retener personas idóneas.
9.La eficacia para la gestión del cambio y la mejora continua.
10.Enriquecer el modelo de Liderazgo mediante las funciones de facilitador, influenciador, capacitador, entrenador y coach.

¿Cómo se logra una adecuada implementación? Cada organización es un mundo y requiere una solución a la medida, por ello lo mejor es recurrir a los especialistas.

Si desea más información sobre este tema escríbanos a: servicioalcliente@goldenage.pe, o visite la página web: www.goldenage.pe 



Comentarios: